Aż 75% kierowników mniejszych zespołów odczuwa wypalenie zawodowe!

2 Kwiecień 2024

Czy liderzy w Twojej organizacji czują się wypaleni? Niemal 60% liderów deklaruje, że ma wszystkiego dość, co sprawia, że są skłonni do szybkiej zmiany pracy. Takie wnioski płyną z badania „Potrzeby liderów 2024”, zrealizowanego przez IRCenter na zlecenie Pluxee Polska. Badanie rzuca światło na problem, który do tej pory nie był bardzo widoczny: dobrostan osób na stanowiskach kierowniczych. Ciężar odpowiedzialności za zespół, jak się okazuje, często odbywa się kosztem ich własnego zdrowia psychicznego. Jak więc organizacje mogą stawić czoła temu zjawisku? To tylko jedno z pytań, które pojawiło się podczas webinaru HR on Air, prowadzonego przez Jakuba Sito. Jego gośćmi byli: Katarzyna Turska, dyrektorka HR w Pluxee Polska, oraz Dorota Peretiatkowicz, prezeska IRCenter.

Jak Pluxee Polska wspiera liderów i jakie ma plany na przyszłość, aby jeszcze bardziej zadbać o ich rozwój i dobrostan?

Katarzyna Turska: W Pluxee już od ubiegłego roku intensywnie angażujemy się w komunikację na temat naszej pracy z liderami. Uważamy, że jest to kluczowe dla promowania pozytywnych praktyk zarządzania i podkreślenia roli liderów jako motywatorów i opiekunów zespołów w każdej organizacji. Stąd pomysł na badanie, by dokładnie zrozumieć, na jakim etapie są obecnie organizacje i co można zrobić, aby jeszcze bardziej wspierać liderów. Jestem przekonana, że kontynuacja tych badań w przyszłym roku pozwoli nam nie tylko ocenić postępy, które dokonaliśmy jako organizacje, ale również zidentyfikować nowe obszary, w których można poprawić percepcję i podejście do liderów.

Czym właściwie jest liderstwo w strukturze organizacji? Czy to pojęcie dotyczy wyłącznie osób z najwyższego szczebla zarządzania?

Katarzyna Turska: Liderstwo to pojęcie o szerokim zakresie, które obejmuje zarządzanie zespołami na różnych poziomach organizacji, od najniższych do najwyższych szczebli. Niezależnie od rangi, liderzy niosą odpowiedzialność za swoje jednostki lub zespoły, co wiąże się z różnymi stopniami decyzyjności. Nasze spojrzenie na liderstwo jest kompleksowe; nie ograniczamy się wyłącznie do najwyższego kierownictwa. W praktyce każdy poziom organizacyjny charakteryzuje się obecnością liderów, którzy, mimo różnic w zakresie obowiązków i uprawnień, dzielą te same zadania i zasady. Zarządzanie zespołami przez lidera na niższym szczeblu nie różni się fundamentalnie od wyzwań stojących przed prezesem firmy.

Czy badanie IRCenter „Potrzeby liderów 2024” uwzględnia różnorodność w pojmowaniu leadershipu na różnych szczeblach organizacji?

Dorota Peretiatkowicz: Oczywiście, nasze badanie objęło trzystu liderów, ukazując zróżnicowanie w podejściach do zarządzania. Wyróżniliśmy liderów na podstawie wielkości zarządzanych zespołów oraz zakresu ich odpowiedzialności, od tych kierujących dużymi grupami po osoby zarządzające mniejszymi, gdzie stosowane są mniej formalne metody liderowania. Naszym celem było pokazanie różnych perspektyw – zarówno tych liderów, którzy znajdują się wysoko w hierarchii firmy, jak i tych, którzy pełnią rolę łącznika między zarządem a pracownikami, skupiając pod sobą zaledwie kilka osób. Badanie pokazało, że wyzwania i problemy, z jakimi się mierzą, różnią się znacząco w zależności od ich pozycji i roli w strukturze organizacji, podobnie jak różnią się cele, które mają względem swojej pracy w firmie.

Jakie znaczenie ma feedback w budowaniu relacji między liderami a ich zespołami?

Dorota Peretiatkowicz: Liderzy często słyszą od swoich pracowników głównie o negatywnych aspektach, co może generować frustracje i pretensje. Rzadko zdarza się, aby pracownicy spotkali się z liderem tylko po to, aby wyrazić uznanie za dobrze wykonaną pracę. Większe skupienie się na pozytywnym feedbacku mogłoby znacząco wpłynąć na poprawę atmosfery i wzmacnianie relacji w zespole.

Katarzyna Turska: Feedback ma fundamentalne znaczenie w kształtowaniu relacji między liderami a ich zespołami. Jest to nie tylko narzędzie oceny, ale również sposób budowania zaufania i otwartości. W Pluxee cenimy sobie 'przyjemności codzienności', co podkreśla, że rozwój pozytywnych relacji jest procesem wymagającym czasu i ciągłego zaangażowania. Zmiana sposobu, w jaki prowadzimy rozmowy, otwierając się na bardziej osobiste i troskliwe podejście, to kluczowy krok w tym kierunku. Regularne spotkania, zarówno indywidualne, jak i zespołowe, są platformą do praktykowania tego typu komunikacji. Dzięki temu liderzy i pracownicy uczą się lepiej rozumieć i wspierać, co w dłuższej perspektywie przynosi korzyści dla całej organizacji.

Liczby mówią!

Tylko mniej niż połowa badanych (46%) deklaruje, że ich pracodawca dba wystarczająco o ich formę psychiczną i fizyczną.
44% badanych przyznaje, że czuje osamotnienie w swoich wyzwaniach czy problemach.
51% kierowników średniego szczebla przyznaje, że są otwarci na nową pracę ze względu na złe relacje z przełożonymi.
Aż 67% kierowników przyznaje, że doświadcza wypalenia zawodowego.
63% badanych liderów uważa, że nie może okazywać emocji w pracy i musi zawsze być w dobrej formie psychicznej.

Źródło: Badanie „Potrzeby liderów 2024”